公司如何進一步加強項目成本控制，提質增效，加強內部隊伍管理、培育優質分包商，提供內外公平競爭環境，決定從電氣儀表專業開始分步實施分包招投標。旨在通過招標活動來提高內部隊伍建設和管理，培育有競爭實力、資源條件滿足需要，用最佳的質量、最合理的價格和最短的周期完成工程項目任務，提高企業經濟效益、擴大項目成本回報率。
通過初擬招投標系列管理辦法，召開多次討論會議征求意見及建議，根據公司施工現場的實際情況，制訂了《電氣儀表工程招投標管理辦法》、《分包招標評標細則管理辦法（試行）》系列管理辦法。在辦公平臺建立“分包工程招投標申報流程”，以二級單位為主線，通過招標文件制訂、二級單位及公司職能部門各推薦投標單位、收取投標文件、按文件要求評標、相關部門初評意見、公司主管領導審批、中標（未中標）告知等重要過程節點通過網絡平臺進行，公開、公平、合理地實施招投標工作。
主要成果：通過推行電氣儀表分包招標管理，打破了各項目憑經驗定價、憑關系定隊伍、勞務層隊伍資源調配不合理等弊端。通過制度和流程控制，提高制度的執行力，提高分包合同管理嚴肅性，減少或規避糾紛。通過建立一套專業化、網絡化、系統化、集成化的網絡招投標應用平臺，更好地將應用軟件和互聯網融合，實現工程招投標相關流程之間的網絡信息數據更加靈活快捷。2015年9月至今，公司在建項目電氣儀表專業全面實施分包招投標，共完成33次招投標，覆蓋面達100%。與以往未招投標的價格對比，成本平均降低7.63%，達到降本增效的目的。
社會效果：公司招投標實施，通過選擇并培育一批資源優秀的電氣儀表分包商長名單30家，通過公司內部管控，市場公平、公開、公正、誠信的招投標原則，達到擇優選擇分包隊伍，合理進行勞務層隊伍資源調配，建立長期、穩定、互信、共贏的良性合作關系。應用軟件和互聯網融合，提供了公平、公開、公正的招投標平臺。
二、企業概況
中國化學工程第六建設有限公司是國有大型綜合性施工企業。1965年成立于青海省西寧市，1969年搬遷至歷史文化名城湖北襄陽，是中國化學工程股份有限公司的全資子公司。具有石油化工工程、建筑工程、機電工程施工總承包壹級資質；市政公用工程施工總承包貳級資質；鋼結構工程、防水防腐保溫工程、環保工程專業承包壹級資質；鍋爐安裝維修、一類和二類壓力容器設計與制造、三類壓力容器與球形儲罐現場組焊、壓力管道安裝、起重機械安裝維修、電力設施安裝等許可資質；境外工程承包資質；對外進出口經營權。
50年來，在中國各地及亞洲、非洲、歐洲的多個國家建成大中型工程2000多項。施工足跡遍及國內三十多個省、市、自治區以及巴基斯坦、馬來西亞、哈薩克斯坦、突尼斯、土耳其、阿爾巴尼亞、烏茲別克斯坦、越南、加蓬、印度尼西亞、莫桑比克、香港等國家和地區。公司經營范圍主要在化工、石油化工、多晶硅、煤化工、新材料、醫藥、輕工、市政、建材、電力、環保、食品、高層建筑等領域。
公司建立《公司“十三.五”發展戰略規劃》，制定《企業文化手冊》、《企業文化建設管理辦法》。建立較完善的企業戰略文化核心價值體系。2013年度獲得人力資源和社會保障部及國務院國資委頒發的“中央企業先進集體”榮譽稱號 。
企業使命：造福社會，發展自我
企業愿景：打造行業領先、國內一流、國際知名的“鉆石型”化工施工企業
企業核心價值觀：工程傳播文明，崗位成就人生
公司現有在冊職工3993名，管理人員2405人，其中：高中初級工程技術人員1123人；技術工人1408人。
公司取得國家重點高新技術企業，加強省級技術中心建設，努力建設國家級技術中心，在公司省級認定企業技術中心建設的基礎上，按照國家級技術中心標準建設完善，申報國家級技術中心。與湖北文理學院合作建設“湖北省化學工程先進焊接技術研究中心”。
近三年，公司取得自主知識產權123項。其中與四川大學的合作，開發煙氣脫硫脫硝方面10項。
公司建立信息和知識管理體系，健全完善組織體系（員工和顧客）和制度體系，通過綜合運營管理系統（i6軟件）信息化平臺，，健全完善組織體系（員工和顧客）和制度體系，通過OA辦公平臺、綜合運營系統（i6)、項目研討交流、視頻會、外網、內外部培訓等方式進行知識傳遞和共享。建立了戰略、經營、工程、人力資源、環境安全、技術、設備材料、財務、信息化、黨建、社會責任等信息和知識管理體系。
公司1995年取得ISO9002質量管理體系認證，2001年取得職業健康安全、環境管理體系認證；2009年引進中國認證認可協會科技成果“五維一體化”管理體系；2012年導入卓越績效管理模式。“履約守信、追求完美，為用戶提供期望的工程和服務”是公司的質量方針，“重義薄利、合作共贏”是公司的經營理念。公司有獨特的企業文化，誠實守信的管理和施工團隊，有效運行質量管理體系，在質量信譽、社會責任等方面，無不良記錄。
三、電氣儀表工程網絡內部招投標的背景
（一）打破電氣儀表分包工程勞務層隊伍資源調配不合理弊端
以往的電氣儀表分包工程隊伍的選擇項目部有很大的自主權，存在項目憑關系定隊伍、憑經驗定價、勞務層隊伍資源調配不合理等弊端。會導致分包隊伍不好管理、以包代管，甚至有個別項目領導對公司制度不執行，其中不乏有為自己或小團體輸送利益的因素。通過建立市場化競爭機制，公開、公平、公正、誠信的市場化競爭機制，規范內部隊伍的現場準入，加強隊伍項目成本控制，適應市場規律需要、適應公司發展需要。使管理者廉潔從政，秉公辦事，不徇私情，不謀私利，正確處理企業和個人利益之間的關系，自覺維護企業利益，強化公司制度的執行力。
（二）公司領導換屆引導企業各部門機制創新
化工行業受國內經濟增長放緩，能源和主要化學品產能過剩，化工建筑領域僧多粥少，競爭日趨激烈和殘酷，公司經營形勢嚴峻。2015年公司新領導班子召開“強經營、控成本、度寒冬”的年中工作會，10月又召開了以“開源節流、降本增效”為主題的項目管理研討會，對各職能部門及二級單位提出了：以戰略規劃為指導，以創新管理為動力，以提質增效為目標，強經營、重管理、控成本的創新工作主題。
（三）互聯網技術的快速發展，促進優化了招投標工作
通過OA辦公平臺，建立分包工程招投標工作申報流程，工程管理部、費用控制部、監督部、二級單位、投標單位通過電話、QQ、微信等網絡信息溝通，招標文件、投標函等通過電子郵箱進行傳輸，招投標全過程予以流程記錄，大大節約投標成本，提高了工作效率。規范招投標的程序，營造公平、公開、公正、誠信的競爭平臺。
四、電氣儀表分包招投標的綜述
（一）電氣儀表分包招投標內容及特點
制訂了《電氣儀表工程招投標管理辦法》，通過三個方面進行管控：
1、進一步規范電儀施工隊伍的準入。明確了適用于公司所屬所有的電氣儀表工程分包的招投標管理。
2、明確了管理職責及責任部門。
（1）工程管理部牽頭組織實施招投標工作，對投標單位資格準入審查，審核招標文件；
（2）費用控制部參與招投標工作，審核投標單位報價，分包合同的審查；
（3）財務部參與招投標工作，管理投標人的投標保證金、風險履約保證金工作；
（4）監督部監督招投標全過程；
（5）二級單位負責本單位項目招標文件的編制，執行公司管理制度。
3、確定了招投標工作程序：招標（議標）范圍；招標原則；招、投標人責任；招標方式；招標文件；招標程序；招標工作紀律；投標人資格預審；評標程序及方法；中標、發起審批流程、簽訂合同、交納履約保證金等重點環節。
（二）電氣儀表工程網絡內部招投標要點及創新點
1、對投標單位選擇更合理、規范
公司的分包管理對分包單位的準入首先就是審查資質的準打。主要對分包單位的營業執照、資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼、稅務登記證、開戶許可證、授權委托書等資質文件進行審查，合格后進入公司分包商長名單i6系統建檔。通過電氣儀表招投標制度，二級單位可以擇優推薦3-5家專業分包商，公司職能部門可以推薦3-5家專業分包商，通過同臺比價競爭，可以對分包商專業化資格和業績等有了更精準的檔案建立，通過此平臺可以了解一些專業的優秀分包商資源，選擇并培育一批公司級分包戰略合作伙伴，梳理和整合社會資源，建立長期、穩定、互信、共贏的良性合作關系。
2、合理設置攔標價，保證企業合理利潤
電氣儀表工程招投標要求招標文件設置合理攔標價，作為欄標價的依據應采用社會平均成本計算方法。攔標價上限足以保證工程完成、滿足質量標準和各方面要求的期望價格，要求各投標單位的報價必須在攔標價范圍內，超出上限的報價，作為廢標處理。設置攔標價是推行合理低價評標法的一項重要措施，杜絕了低價中標的有效方法。公司內部指導價是結合自身的技術特長，為完成工程實體所消耗的各種人工、材料機械和其他費用的消耗標準，能反映企業的綜合實力，技術和經營水平，是確定工程成本和招標控制價的依據。工程直接成本由構成實體的人工費、材料費和機械費組成，根據公司內指導電氣儀表（綜合）分包成本為定額直接費（人+才+機）×（70%—78%）。
3、綜合評標，杜絕不合理低價中標
現行清單計價方式招投標，強調淡化標底，合理低價中標，但如果沒有相對完善的管理機制和管理辦法來約束，盲目用低價中標法必然走進招投標的誤區。公司對招標工程的合理期望值和經驗值的綜合平均，是社會平均先進水平的體現，反映的是建設工程造價的合理偏差，其編制依據是根據各種計價定額和法規、市場價、經驗數據等。攔標價上限能預防投標人高估冒算哄抬標價，下限是避免投標人低價搶標。成本價的測算使公司明確對業主的利潤空間，又是對分包欄標價編制的依據，是公司降本增效和后續生產積累的關鍵。公司工程管理部、費用控制部相關專業人員，對投標人報價按評標辦法進行綜合評審，對投標報價中低于成本價的惡意低價，經相關部門核實，參照公司內部指導價按廢標處理。
4、解決先用隊伍，不簽合同弊病
很多項目對勞務層的使用存在隊伍先進場干，口頭或用其他形式進行合同的約定，不認真地執行公司的合同管理規定——先簽合同，后進場。導致在施工過程中，由于業主要求、隊伍自身管理、項目部管理、各種資源的調配不到位、窩工等多種情況的影響，勞務層隊伍和項目部發生糾紛。實施招投標制度后，通過制度和流程控制，按招標文件進行工程量的核算，以公司指導價做參考，按市場價進行分析。通過招投標確定隊伍后，即行合同簽訂，提高分包合同管理的嚴肅性，減少或規避糾紛。
5、建立網絡招投標應用平臺
通過i6綜合運營管理系統進行分包商資質準入審查，通過OA辦公平臺，建立“分包工程招投標申報流程”，設置公司總部工程管理部、費用控制部、監督部、二級單位重要流程節點：
（1）二級單位確定擬招標項目及專業；
（2）二級單位編制招標文件；
（3）推薦施工隊伍。要求從公司內部隊伍及公司分包商合格名錄中選取，二級單位推薦2-3、公司推薦2-3家（內容包括單位名稱、合格名錄編碼、聯系人、郵箱等）；
（4）投標時間段（要求投標函發至郵箱精確5分鐘之內）；
（5）收集投標函（二級單位及公司工程部、費控部、監督部同時查收郵件）并進行評標；
（6）公司職能部門（工程、費控、監督部）及二級單位初評意見；
（7）公司主管領導審批；
（8）中標通知及告知等事宜。
以上程序全部通過網絡招投標應用平臺進行，實現了公正、公開、透明、保密及監督管理的作用。
6、建立科學的評標辦法
制訂《分包招標評標細則管理辦法（試行）》，嚴格按文件程序進行評分，評分最高的為中標單位。采用邀請招標，評標百分制（100分）=報價部分（80分）+商務部分（20分），實行標準統一評分制度，突顯出公開、公平、公正、誠信的原則。
（1）報價部分評分原則。邀請5家及以上單位投標，去掉最高及最低惡意報價影響因素，取算數平均值×97%作為評標基準值，按照偏差率量化打分，高出基準值扣分比例大于低于基準值，選出合理低價中標施工隊伍。
（2）商務部分評分原則。綜合二級單位、公司對分包單位的年度考核情況及公司分包商長名單名錄，進行量化評分。
（3）綜合考慮投標單位所承擔項目總數情況、施工能力、資源分布，合理進行資源調配。
（4）綜合考慮招標單位的相關建議。
7、規范分包報價行為
推行招投標制有利于規范價格行為，使公開、公平、公正的原則得以貫徹。招投標活動有特定的機構進行管理，有嚴格的程序必須遵循，有高素質的專家支持系統、有造價人員的群體評估與決策，能夠避免盲目過度的競爭和營私舞弊現象的發生，對建筑領域中的腐敗現象也是強有力的遏制，使價格形成過程變得透明而較為規范。
8、實施招投標試點完善招投標工作
公司內蒙古伊泰120萬噸/年精細化學品示范項目部分電儀工程在9月11日正式試點啟動。本次招標按文件要求內蒙古分公司推薦3家勞務隊，工程管理部在I6系統中隨機抽選2家資質合格的分包隊伍，共有5家隊伍進行了投標報價，綜合報價及實力比較，最終電儀分公司中標。
電儀分包工程進行統一公開招標試點，為下一步公司電儀專業分包招投標工作全面實施打下了基礎。通過試點，也發現了一些問題，對招投標管理制度的完善起了很大的作用。例如：審查二級單位招標文件一定要了解與業主簽訂的合同價款，審核報價時要結合公司內部分包指導價作為參考，既可以合理控制工程分包價格水平，又可以最有利的價格進行分包。
在控制好招投標流程，投標單位互不知情的情況下，可避免串標，投標單位會按自身實力、水平合理報價，有利于拉開價格區間。公司進行內部統一招標，有利于合理分配施工任務，調節隊伍資源、控制項目成本。
五、電氣儀表分包招投標的實施與運行
1、高層領導追求卓越引領企業可持續發展
（1）2015年公司年中工作會，高層領導提出了——“強經營、控成本、度寒冬”的主題。2015年10月30日，在公司總部召開的是如何“開源節流、降本增效”為主題的項目管理研討會，這是新經濟形勢下，高層對公司項目管理提出的一個新的要求，管施工的同時也要管成本，控成本與施工之間有著非常重要的關系，要求項目經理、施工經理、施工隊長必須要在控成本上面更加的努力。
（2）制定《企業文化手冊》、《企業文化建設管理辦法》，利用高層領導講課、管理干部培訓、員工培訓、公司網絡、宣傳板報、企業畫冊等多渠道展開宣傳，引導全體員工認同企業核心價值觀。通過客戶研討會、分包商會議、在建工程參觀等形式向顧客、合作伙伴、供應商等傳遞公司企業文化、經營理念。
（3）制定“十三五”戰略發展規劃，以愿景和戰略目標為指導思想，形成了科學的、規范的戰略管理體系。通過對外部環境分析、內部發展現狀、對標分析、企業發展戰略和目標體系、規劃實施、戰略實施保障五個方面進行了規劃。其中規劃實施包括：組織機構、市場營銷、財務管理、人力資源管理、運營管理、成本管理、深化改革、信息化、風險管理、法制建設、企業文化與社會責任等11個方面，制定了切實可行的戰略目標和行動計劃，為企業的發展指明了方向。
2、建立行業特色的內部控制與風險管理
（1）公司建立內部控制體系。推動各項基礎管理工作走向系統化、制度化、流程化，實現了各項經營管理活動有規則、流程、標準、記錄。編制《內部控制管理手冊》、《內部控制評價手冊》、《規章制度匯編》、《流程文件匯編》，共262個內控規章制度，編制了流程建設清單和權限指引，明確規范了流程審批權限。
（2）公司全面識別企業戰略、財務、市場、運營、法律風險。建立公司層面風險數據庫，對公司面臨風險的重要等級進行評估排序，識別和評價出影響企業愿景、戰略目標實現的重大、重要風險。建立《風險管理手冊》、《內部控制評價手冊》、《重大、重要風險管理方案》，提出有效的風險應對策略。建立應急管理體系，加強對重大、重要風險的預防和控制。2015年共識別出一級風險5項、二級風險36項，三級風險132項，風險事件334項，評估出公司的12項重大重要風險。得出公司重大重要風險后，各業務領域認真分析風險成因、變化趨勢以及發生后的影響，研究制定了風險應對策略及解決方案。編制綜合應急預案1項，專項應急預案13項。
4、加強項目經理選拔任用與管理
（1）大膽選用善經營、重管理的復合型人才；大膽使用有責任心、愛崗敬業、有上進心的年輕人；要完善項目經理考核辦法，強化激勵約束，形成風險與利益相關聯的責任關系，并實施有效考核。
（2）建立項目經理、專業管理人才業績檔案。完善項目經理及專業管理人才動態管理。建立更為全面更為完善的項目經理、專業管理人才庫，為公司項目管理提供一個人才信息全面的平臺。
5、預控風險注重項目策劃
（1）按照《項目管理規程》要求，公司重點大型項目進行前期和過程策劃，項目編制項目策劃書，報公司備案。公司施工經理組織相關職能部門及項目主要人員召開策劃會議，前期策劃包括項目概況、目標、風險、機構、合同分析、隊伍、臨設、高新技術開發等10大要素。
（2）通過前期策劃了解合同、分析項目各方面的管控風險、確定項目HSE、質量（創優）、成本、進度管理等控制目標；公司領導及職能部門對項目提出管理要求和專題指導；支持、協調項目所需的資源和服務；
項目提出需公司協調解決的重大訴求事項。
（3）公司不但強調重點大型項目的前期策劃，也強調過程監控，強調過程再策劃，以監督執行，達到預期目標。監督中小項目的項目策劃工作，凡未進行項目策劃，編寫項目策劃書的項目一律不得開工。重點大型項目前期策劃100%，中小型項目逐步推廣此經驗。
6、加強分包隊伍管理
（1）制（修）訂管理制度。 根據新常態下公司控成本的重要舉措以及公司大檢查中發現問題，制（修）訂了《電儀工程招投標管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《內部勞務隊考核實施辦法》、《分包招標評標細則管理辦法（試行）》《防腐保溫招投標管理辦法》，進一步完善了管理漏洞。
（2）招投標管理。規范專業隊伍準入，實施內部招投標制度，要求電儀工程嚴格執行招投標管理。公司進行內部統一招標，有利于合理分配施工任務，調節隊伍資源、控制項目成本。
（3）強化準入。從名錄著手，細化分包隊伍管理。加強對分包商資質文件的準入注冊管理，通過綜合運營管理系統（i6）建立合格分包商數據庫，合格后納入年度分包商長名單，才能進行分包工程招投標及現場準入申報，建立公司合格分包方長名單名錄制度。嚴格執行合同簽訂前交納履約保證金制度。
（4）強化考核。加強分包商業績考核，實行二級單位考核與公司職能部門綜合考核相結合的方式，實行優勝劣汰機制。
7、健全技術創新體系，推進技術創新工作
（1）公司建立以高管層、省級技術中心、技術及專家委員會為決策咨詢機構；公司技術部、分公司、項目管理部、工程管理部、人力資源部、設備材料部、財務部等組成管理機構；專業研發機構、專業施工隊、研發課題組等為執行機構；信息中心、焊培中心、專業實驗室、中試基地為支撐機構的四層次技術創新體系。
（2）每年制訂年度研發項目計劃,并貫徹實施。開發與核心業務和主導產品相關的具有自主知識產權的核心技術，支撐、帶動公司產品高新技術含量及國際市場競爭力的提升。積極努力參與國際標準的制定。每年年終對技術研發成果進行評審與獎勵，鼓勵技術人員大膽進行科技創新。
（3）公司技術創新成果：a.建設國家重點高新技術企業。b.創建國家級技術中心。c.加強煤化工、環保綠色化工技術的研發，形成123項自主知識產權。d.全面推廣應用CO2氣體保護焊及焊接管理軟件，提高公司焊接技術水平。e.加強煙氣脫硫脫硝工藝技術及新型催化劑生產研究，加快其工程化推廣應用，形成10項以上自主知識產權，承建3-5個工程化推廣應用項目。f.建立專家委員會及學科帶頭人，努力提高工程技術人員的專業技能水平與素質。g.積極參與行業標準的制（修）訂，主持制（修）訂1-2個行業標準。
8、堅持推動“四化”建設
（1）堅持推動施工“四化”（工廠化預制、模塊化安裝、機械化作業、自動化焊接）建設，充分挖潛公司施工生產能力，積極推進“四化”生產管理理念。制訂公司“四化”推進工作方案，工程管理部（總體部署）牽頭實施，設備材料部（機械、采購保證）及技術部（技術研發）積極參與；機械化施工公司、化工機械廠、直屬安裝六隊（自動焊專業隊）參與整體方案制定和推動工作。北京、西北、第六、新疆分公司等項目作為試點分布進行實施，積極總結經驗成果，適時進行成果分享。
（2）通過“四化”的推行，降低作業風險，保證工程質量，縮短施工工期，同時減少人工依賴，控制人工成本，提高生產效率和能力，逐步形成特色鮮明、專業突出和管理科學的生產能力提升體系。
9、依托i6系統管控工程進度
（1）公司對工程進度主要通過綜合運營管理系統中項目管理進度模塊進行項目工程進度管控。項目按企業級進度計劃、完工月報等對項目的整個進度情況進行管理，以保證項目整體進度計劃的順利實行和施工合同的保證實現。同時系統具有項目進度顯示、目標對比功能，項目進度過程調整、調整原因、項目進度計劃審批。管理者和決策者就可以隨時對項目的進度情況進行監控。
（2）公司關注計劃工程師的崗位培訓，認識到計劃工程師對涉外工程、國內重點工程以及今后對公司的管理提升，都必不可少的。制定《計劃工程師管理管理辦法》，培訓包括工程計劃管理、P6在計劃管理中的應用、Project在計劃管理中的應用、Excel在計劃管理中的應用、I6系統在計劃進度管理中的應用等。通過培訓，使計劃工程師將所學的知識應用信息化施工技術中。
10、推行質量、安全、設備材料管理標準化建設
（1）加大宣傳培訓力度。充分借助網絡信息化平臺，宣貫、培訓這項工作，不但要把質量安全機具設備材料標準化培訓課件放在平臺上，而且還要集中時間組織學習。
（2）組織修訂檢查標準。強化策劃，強化實施過程，強化記錄，強化實檢查規范化，量化打分，做到可比性、可操作性。應在公司項目推行，大型重點在建項目要做到全覆蓋。
11、啟動項目管理軟件平臺，提高項目管理信息化水平
（1）公司綜合運營管理系統以項目管理為主線，以成本管控為核心，貫穿項目施工管理全過程，為項目管理提供了全新的方式；通過對基礎數據的采集，統一數據統計口徑并自動生成各類報表，為公司決策層提供準確、實時的參考依據；通過對關注對象設置閾值，系統可提供預警提醒，配合穿透式查詢，可追溯到問題源頭，改傳統的事后補救為事前預控或事中糾偏。
（2）該系統的實施大大提高項目管理水平，使管理向精細化靠近。目前已上線的有：醒目管理、進度管理、質量管理、安全管理、合同管理、成本管理、物資管理、資產管理、員工檔案、員工異動、員工工資、檔案管理等。
12、辦公軟件與互聯網融合，提供公平公開公正招投標平臺
（1）公司建立了專業化、網絡化、系統化、集成化的網絡招投標應用平臺，更好地將應用軟件和互聯網融合，實現電氣儀表專業招投標的公開透明。招標信息通過網絡平臺發布，利用網絡傳遞投標文件，招標方與投標方溝通更加方便快捷。建立i6數據庫，可精確查找投標企業的資質情況，通過OA招投標運行平臺，招標信息、投標、開標等多個環節都可以隨時查詢，大大提高了工作效率。
（2）標書及投標函的網上投遞，與傳統招投標相比，大大節約了時間和提高了效率，以電子郵件的方式將標書在招標文件規定的5分鐘內投遞到工程管理部、費用控部、監督部及二級單位等指定郵箱，既省時、省力還節約資金，便于相互之間監督。
（3）因施工企業項目分部面多、廣，而電儀儀表招投標的金額比例不大，次數很多，從時間和資金上更不利于選擇傳統模式。采用網上辦公平臺評標方法，由工程管理部、費用控制部、二級單位及監督部等部門根據投標結果進行初評，再由公司相關主管領導進行綜合評定，確定中標單位，招標全過程網絡記錄，便于對招投標各個環節進行監督。
13、通過公開招投標，嚴格履行合約，互作共贏
（1）建立招投標制度，通過制度和流程管控，按招標文件進行工程量的核算，以公司指導價做參考，按市場價進行分析報價。通過招投標確定隊伍后，即行合同簽訂，規避了項目對勞務層的使用存在隊伍先進場干，口頭或用其他形式進行合同的約定的糾紛。
（2）通過招投標管理營造公平、公開、公正、誠信的競爭平臺，提高分包合同管理的嚴肅性，合作共贏，優化要素資源配置，進一步提升勞務層資源的動員、整合與調動能力。
六、電氣儀表分包招投標的實施效果
（一）規范完善了招投標流程，公開、公平、公正選擇隊伍
1、規范“分包工程招投標申報流程”，設立重要流程節點。二級單位在招標前按與業主簽訂的合同價格、圖紙、定額、相關方要求等條件，認真進行費用的核算，按專業要求編制招標文件報審。二級單位及公司工程管理部各推薦2-3合格分包商（要求從公司內部隊伍及公司分包商合格名錄中選取）。
2、設置投標函投遞精確時間。為防止串標及其它意外情況，要求投標函發至評審人的郵箱時間精確在5分鐘內（二級單位及公司工程部、費控部、監督部同時查收郵件）。
3、評分、初評及審批。工程管理部對投標報價按《分包招標評標細則管理辦法（試行）》進行評分，并排出名次。公司職能部門（工程、費控、監督部）及二級單位填報初評意見，公司主管領導審批。工程管理部對中標（未中標）及時告知，體現了公開、公平、公正的原則。
（二）招投標工作日趨成熟，全面展開
通過近一年的電儀招投標工作，基本達到預期的效果，是今后市場競爭中選擇隊伍必不可少的模式。
1、投標人資質預審
投標人資質預審由分公司初審，公司工程管理部復審，公司建立合格分包商數據庫，每年度對公司分包商績效考核并及時更新，每個分包單位都對應有一個分包編號，如：FB000001江蘇嶸翔鋼結構有限公司，均能查閱該企業所有有效資質，可以減少重復資質審核提高工作效率。如引入第一次與公司合作的新投標單位，按照傳統辦法進行資格預審。
2、招標文件編制合理性認定
根據《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》、《電氣儀表招投標管理辦法》等相關國家法律法規及公司文件要求，招標文件應當包括招標項目的技術要求，對投標人資格審查的標準、投標報價要求和評標標準等所有實質性要求和條件以及擬簽合同的主要條款。建設工程招標文件是由二級單位編制，公司工程管理部審批并發布，既是投標單位編制投標文件的依據，也是招標單位與將來中標單位簽訂工程承包合同的基礎，招標文件中提出的各項要求，對整個招標工作乃至承包發包雙方都有約束力。
